שישה נדבכים להשגת תוצאות בארגון

בין אם תפקידך הוא מנהל/ת הארגון, מנהל/ת האיכות, או מנהל/ת מדרג הביניים, תמיד יעמוד בפניך אתגר כזה או אחר– לקדם נושא מנקודה א' לנקודה ב'. להשיג תוצאות משמעותיות, אפקטיביות ביעילות.
אם את/ה נתקל/ת לעתים בקשיים מסוגים שונים כגון:

  • קושי בהפיכת תכנית העבודה לפעילות ולתוצאה
  • אין לנוגעים בדבר זמן לביצוע של המטלה עליה מדובר
  • ניגוד אינטרסים בין צוותים ו/או עובדים שונים מעכבים את ההתקדמות
  • קשיי תקשורת בין גורמים שונים במערכת

ייתכן ומאמר זה ייתן לך כוון מחשבה ופעולה שעוד לא ניסית.
 
כאשר עומדת בפנינו משימה – בין אם זה לקדם פרויקט גדול, לתכנן שיפור ביצועים בתחום מסוים, או לשמר מערכת קיימת לרמה טובה, נרצה לפנות אל המשימה באופן אותו למדנו ממורשתו של דמינג: נתכנן – נפעל -  נבדוק ביצועים – נשפר ביצועים, וחוזר חלילה. הקשיים הגדולים לרוב עומדים בפנינו בין שלב התכנון  או הבדיקה ושלב הביצוע או שיפור הביצועים. במקומות אלה, אותם קשיים מסוגים שונים שהוזכרו לעיל ו/או וריאציות שונות שלהם, צפים ומעכבים את ההתקדמות.
 
על מנת לשפר את יכולת ההתמודדות של ארגון עם קשיים אלה, פעם אחר פעם – יש להשקיע באופן רצוף, בשישה נדבכים שונים, אשר באופן הוליסטי קשורים, נשענים ומזינים זה את זה. ארגון אשר משקיע באופן יזום ורצוף בכל הנדבכים הללו, יכול לקצור פירות בדמות פרויקטים מוצלחים, שיפור מתמיד כשגרה מבורכת, הפקת המירב מכח האדם הקיים, אשר מביע רמת שביעות רצון גבוהה, ורצון לתרום לקהילה. במילים אחרות – שיפור בכל סעיפי התוצאות של מודל ה- EFQM.
  artical_ilustration-3_6.gif

שישה הנדבכים הינם:
ידע
משאבים
מיומנויות
תרבות ארגונית ואווירה,
שצריכים כולם להוביל לעשייה.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(1) ידע: 
רכישת ידע, הינו תחום בו כל ארגון משקיע בדרך זו או אחרת. תקני האיכות, כולם, דורשים מארגון להכין תכנית הדרכה, המבוססת על הצרכים של הארגון.
מעבר לכתיבת תכנית עבודה, ומעקב אחר הביצוע, כדאי לשים לב לפחות לנושאים הבאים:

  • לעשות מיפוי של הידע הנדרש בארגון בתחום המקצועי, וכן לצורך שיפור האיכות.
  • לתכנן את חלוקת הידע בין העובדים השונים בארגון, בהתאם ליעדים (האם הידע נצבר בעיקר אצל המנהלים?).
  • להקדיש זמן להרחבת הידע הכללי ושמירה על עדכניות מקצועית של העובדים, בנוסף לזה הדרוש להם באופן מיידי לצורך ביצוע העבודה.
  • לבנות תהליכים שיאפשרו נגישות המידע לעובדים רבים ככל האפשר בארגון.
  • לבנות הרגלים של שיתוף במידע – למידה הדדית של ידע בסיסי ושיתוף בידע נרכש (האם עובד שנסע לקורס / כנס – משתף את הארגון במה שלמד?).

חלק לא קטן מתחושת שביעות הרצון של העובדים במקום העבודה מתבסס, מלבד המשכורת, על תחושת הצמיחה האישית. בד"כ אין בארגון את היכולת לאפשר לכל עובד להתקדם מתפקיד לתפקיד באופן רציף. השקעה בתחום הידע בארגון, מלבד התוצאה הישירה של עשייה יותר מקצועית, עשויה לאפשר גם שיפור בשביעות הרצון, ומכאן שיפור במוטיבציה לעשייה.
 
(2) משאבים –
אבני היסוד של ארגון הם המשאבים שיש ברשותו.
המשמעותיים ביותר בד"כ הינם המשאב האנושי, תשתית פיזית, תשתית כלכלית וזמן. כאשר נוגעים בנושא המשאבים, לרוב, עולה תחושה של תסכול. היינו רוצים שיהיה לנו יותר מהכל. בתחום זה חשוב מאוד לחזק את היכולת הפרואקטיבית שלנו. יש לברר מהם הצרכים החשובים, לזהות את המקומות בהם יש לנו יכולת השפעה, לפעול מתוכם ולנסות להגדיל אותם. באותה מידה חשוב לזהות את המקומות בהם אין לנו יכולת השפעה, ללמוד לחיות איתם בשלום, ולדעת להפנות את אנרגית העשייה שיש ברשותנו, למקומות פרודוקטיביים. פה המקום לפנות ליצירתיות וחדשנות – למטרת הפיכת המקומות בהם חשבנו שאין לנו השפעה, למקומות בהם אנו כן יכולים להשפיע, ובמקומות בהם יש לנו יכולת השפעה – למצוא את ה"איך".
 
(3) מיומנויות  -
באחריות הארגון לדאוג שלעובדים יש את אוסף המיומנויות להם הם זקוקים. בקבלת עובד חדש, במעבר של עובד בין תפקידים והן בהקשר של עובדים ותיקים. יש להתייחס לא רק לידע, אלא גם למיומנויות המאפשרות לעובד לבצע את עבודתו בצורה הטובה ביותר. דוגמא נפוצה שנתקלים בה לא אחת, היא מנהלים ומנהלי איכות אשר מקבלים את תפקידם בארגון, בשל היותם אנשי מקצוע מעולים. בעת קבלת אחריות ניהולית – פעמים רבות הם חסרי כל ידע, ניסיון ובעיקר מיומנויות בתחום הניהול. מינוי זה בדרך כלל מלווה באמירה – "נראה אם הוא יצליח", ואנו עדים פעמים רבות לאכזבות עקב גישה זו. החדשות הטובות הן שמיומנויות ניתן ללמוד ולפתח.
ישנה רשימה ארוכה של מיומנויות, שיש מקום לפתח על מנת להיות אפקטיביים בארגון. מיומנויות הנדרשות ישירות לצורך ביצוע תפקיד מקצועי, כמו – קביעת מטרות בהירות, בנייה ועבודה במסגרות, יכולת גמישות בתוך מסגרת, ראייה רחבה, יכולת קבלת החלטות, הבנה וסבלנות לתהליכים, יכולת לימוד ועוד, וגם- מיומנויות הנדרשות לצורך בניית אינטראקציה אנושית טובה כגון – להכיר את תחום האחריות שלי, להקשיב, תקשורת טובה, לקבל את האחר כמו שהוא, לבוא מתוך שלום, התלהבות, אופטימיות ועוד.
ארגון אשר משקיע באופן יזום ושיטתי בפיתוח מיומנויות, מאפשר עלייה בסיכויי ההצלחה, בעמידה ביעדים שנבחרו, במגוון רחב של תחומים.
 
(4) תרבות ארגונית–
תרבות ארגונית היא אוסף דפוסי ההתנהגות  של הארגון. האם עובדים בשיתוף פעולה כדפוס קבוע, או "אדם לאדם זאב", האם יש טקסים ארגוניים קבועים – אם כן - האם העובדים משתתפים בהם מתוך רצון או באים מתוך הכרח, האם יש פגישות צוות, ופגישות אחד על אחד, באופן קבוע או אקראי ועוד ועוד ועוד. הארגון מעוניין בתרבות אשר מעודדת מוטיבציה, חדשנות, התלהבות, יוזמה. האם התרבות הארגונית שלכם מובילה לכך?
יש הרבה מה לעשות על מנת לפתח את התרבות הארגונית. בין השאר:

  • לדאוג שתכניות העבודה היומיומיות יהיו מושתתות על בסיס של ערכים, חזון, ואסטרטגיה שהן לא רק ברמת הסיסמא אלא מרכיב בסיסי שכל עובד מרגיש מחובר אליהם.
  • לבנות מסגרת שמכוונת לעשייה רצויה בתוך עולם של אילוצים.
  • לעודד "ראש גדול".
  • לעודד פתיחות לשינויים, להבין קשיים של עובדים בנושא זה, ולפעול מתוך הבנה זו אל מול העובדים כאשר שינוי מתבקש.
  • להוציא מהארגון את תרבות "חיפוש האשם" הן באחר והן בעצמך – להתמקד בחיפוש פתרונות ושיפורים במקום.
  • לעודד שיתופי פעולה בכל מסגרת אפשרית.
  • ליצור תרבות של הקשבה בכל הרבדים – עובד לעצמו, מנהל – עובד (בשני הכוונים), בין מחלקות ועוד.

 
(5) אווירה ארגונית –
זהו אחד הסעיפים של תרבות ארגונית אשר החלטתי לתת לו משקל משל עצמו. אווירה בארגון קיימת. אפשר להרגיש אותה באוויר כשנכסים לארגון. האם כאשר נכנסים בפתח – מרגישים התרחבות או התכווצות, האם באים בבוקר בשמחה ופוגשים בחיוך כל אדם במסדרון או בפתח פגישה, או ניגשים ישר לכסא, בפנים חתומות, מכונסים פנימה. זה לא רק עניין של אופי אישי זה גם עניין של אווירה ארגונית.
אווירה ארגונית אפשר ליצור. חיוך לא לוקח זמן, והקשבה דורשת בעיקר מיומנות ותשומת לב. כאשר משקיעים ביצירה, שימור ושיפור של אווירה ארגונית רצויה, ניתן להפיק מלבד תחושה טובה, גם סיכויים טובים יותר בהפקת כל התוצאות הארגוניות הרצויות.
אין כאן חדשות – ארגונים מזה שנים רבות משקיעים באווירה – יוצאים לטיולים, הולכים למופעים או מארגנים ארוחות ועוד כהנא וכהנא. פעילויות אלה הן חשובות ומאפשרות מפגשים מסוג אחר מהקיים באינטראקציה היומית בעבודה.
בנוסף לאלה, כיוון נוסף שיכול לשרת מטרה זו יכול להיות, הקדשת זמן ותשומת לב, ללמידה וצמיחה של ההקשבה הארגונית. כאשר קבוצת אנשים מתמקדת בצמיחה ופיתוח יכולת ההקשבה– לרוב, האווירה בינהם תשתפר מעצמה, ברמה גבוהה ביותר.
 
(6) עשייה –
כל הנדבכים עליהם דיברנו קודם – הינם אלמנטים בהם צריך להשקיע על מנת לקבל תוצאות. שיפור בידע, במשאבים, במיומנויות, בתרבות ובאווירה – כולם טובים ותורמים לכל עובד לעצמו, אך התרומה הארגונית צריכה להתבטא בעשייה. כאשר משקיעים בכל אחד מהנדבכים הללו, יש סיכוי טוב יותר שאנשים יקבלו מוטיבציה להוציא מהכח אל הפועל. שהקשיים עליהם דובר בתחילת המאמר של המעבר משלב התכנון לשלב הביצוע – יצטמצמו.
 
עובד שמרגיש שבארגון שלו:
-          משקיעים בצורה משמעותית בידע
-          פועלים בצורה פרואקטיבית אל מול המשאבים
-          מאפשרים באופן שיטתי פיתוח מיומנויות אישיות וארגוניות
-          מארגנים פעילויות תומכות תרבות
-          הוא מגיע בכל בוקר לארגון בו האווירה מתאימה לו
יהיה בעל מוטיבציה גבוהה יותר לבצע את עבודתו, יעשה זאת בנועם, בשיתוף פעולה.
הארגון והעובד גם יחד יפיקו את המירב מיכולותיו, ויזכו לנאמנות הדדית.
עד כה התייחסתי לעשייה כאל סוג של תוצאה רצויה. אך עשייה היא גם נדבך שחשוב להשקיע בו. עשייה על ידי המנהל ועשייה על ידי הצוות, יובילו לשיפור בחמשת הנדבכים האחרים, תזין אותם ותאפשר להיכנס לגלגל של שיפור מתמיד.
במחקר על 15 חברות שנעשו מטובות למצטיינות, נמצא ש "שש מבין 11 החברות הטובות שנעשו מצוינות רשמו אפס פיטורין החל מנקודת זמן של עשר שנים לפני תאריך המפנה שלהן ואילך, ואילו בארבע האחרות דווח על מקרה אחד או שניים של פיטורין". (ג'ים קולינס בספרו גלגל התנופה מטוב למצוין).
כן, צריך להתחיל מצוות טוב, אך אפשר להשקיע בצוות קיים ולהפיק הרבה.
 
אז מה עושים?
האם לעשות?
יש תחושה שמדובר פה ב"אוטופיה". יש להניח שתוך כדי קריאת המאמר עברה בראשכם לא פעם המחשבה – "היא חושבת שאין לנו מה לעשות – ומתי נעבוד?"
כל הדברים שהוזכרו במאמר זה, כמו גם כל הנושאים הקשורים באבטחה ובניהול של איכות בארגון – שייכים לקטגוריה המוגדרת "חשובים אך לא דחופים". תמיד נושאים אחרים יהיו דחופים יותר לטיפול, חשובים יותר במסגרת סדרי העדיפויות בתקציב. במקרים קיצוניים – כמו ארגון שיש סכסוכים בין עובדים, מנהל לא מתפקד, או שהתרבות הארגונית ממש גורמת לעצירה בהתקדמות – שם יסכימו להשקיע – כי זה כבר הופך לדחוף, אך ברוב המקרים המצב לא קיצוני.
 
אם אתם רוצים תוצאות יותר טובות ממה שהשגתם עד עכשיו – ייתכן שכדאי לכם לנסות דרך חדשה ממה שעשיתם עד עכשיו.
 
איך לעשות?
כמנהלים או כמנהלי איכות, אנחנו עובדים עם תכנית עבודה, הכוללת יעדים ומדדים.
בשלב הראשון – חזרו את התכנית שלכם – ובדקו – האם במסגרת היעדים שכתבתם – יש יעד (לפחות אחד) המתייחס לכל אחד מהנדבכים שהוזכרו. לכל יעד בחרו פעולות נדרשות על מנת לממש אותו. אם אין לכם את הידע כיצד לעשות זאת – ה"סופרמרקט" המציע מרכולתו בתחומים אלה – גדול.
מוזמנים להשתמש במאמר זה לקבלת רעיונות ראשוניים לבחירת היעדים הללו.
אם אין ביכולתכם להוסיף יעד בכל תחום – מומלץ להתחיל בשיפור מיומנויות – ובתוך המיומנויות – אני ממליצה להתחיל בשיפור מיומנויות בתחום ההקשבה.

זה יכול לעשות פלאים!